Fondé en 1974, le Groupe Armonia est devenu un acteur à l’échelle européenne sur le marché du multiservices : présent dans 8 pays, il emploie plus de 10 000 collaborateurs, pour un CA de 262 millions d’euros. Un marché qu’il opère avec plusieurs marques spécialisées, comme Phone Régie pour l’accueil téléphonique, Musea pour les sites culturels, Mahola pour les hôtesses sur les évènements, etc.
Mais le marché du Facility Management est aujourd’hui en voie de paupérisation. Il subit une grosse pression sur ses prix, avec pour corollaire de faibles rémunérations et taux d’encadrement, sur une profession déjà soumise à des horaires atypiques et à l’image peu valorisée. Conséquence : un fort turnover, et peu de motivation de la part des collaborateurs. Avec au final une dégradation de la qualité du service rendu, des prestations banalisées et pas mal de coût cachés pour les Directions des Services Généraux… dès lors tentées de renégocier à la baisse un service perçu comme une commodité.
Bref, un secteur engagé dans un cercle vicieux où Facility Management rime de plus en plus avec “Faibles Marges”…
L’enjeu pour Armonia était donc de casser ce cercle vicieux, a plus forte raison quand on ne propose pas les mêmes économies d’échelle que les très gros acteurs (Atalian, Samsic, Onet, Elior, etc.).
Avec une ambition forte : sortir de cette spirale négative en proposant un nouveau modèle, qui crée un “choc de qualité”, et propose un niveau de service sans précédent, pour un rapport qualité/prix optimal. Et au-delà, en s’affirmant comme un élément essentiel de la Qualité de Vie au Travail des collaborateurs et une vraie réponse à la préoccupation montante du bien-être au travail.
Concrètement, la nouvelle offre d’Armonia propose une nouvelle façon de délivrer les prestations multiservices :
La 1ère tentation pour une marque qui casse le modèle de son marché est aussi d’en casser les codes. D’où l’idée de manifester la nouveauté d’abord et avant tout en s’émancipant, dans son expression, du giron du groupe d’origine.
Mais un nouvel acteur doit aussi trouver sa légitimité, et particulièrement rassurer sur un sujet aussi clé que le service aux entreprises. D’où le choix, finalement, de ne pas “détacher” la marque de l’identité du groupe, de conserver le nom d’Armonia comme une composante de la nouvelle identité pour rappeler ainsi savoir-faire, stature et capacité à bien délivrer. Le choix final du nom s’est donc porté sur Armonia Hospitality, le second terme venant rappeler l’originalité du modèle construit autour de l’accueil, un savoir-faire pilier de l’ADN du groupe Armonia.
La signature, “A better way to work”, porte plusieurs messages. En anglais, elle signifie d’abord l’ambition internationale. Le “a better way” porte la rupture, et vient poser la marque comme modèle alternatif. “Better”, c’est aussi la promesse de renouer avec la qualité, et se manifester comme premium sur un marché FM paupérisé. Enfin, le “way to work” offre une double lecture, qui désigne aussi bien la fin que le moyen. C’est d’abord la qualité de vie au travail accrue des collaborateurs du client, mais aussi la meilleure intégration et le plus haut niveau d’engagement des équipes Armonia Hospitality.
Le logotype a relevé le défi de combiner l’identité du groupe, tout en exprimant l’originalité de l’offre. La marque groupe Armonia voit ses codes respectés (… avec le clin d’oeil du “i” renversé, qui lie les 2 mots). Le terme “Hospitality” concentre les attributs de l’offre : la notion clé du bien-être (couleur chaude) et l’évocation de la figure humaine et de l’accueil (la barre du A). Le tout avec une couleur et typographie qui “start-upisent” l’ensemble et marquent l’innovation.
Un logotype “synthétisable” : qui prévoit que le “A” barré puisse vivre de façon autonome et se décliner en petit personnage gimmick, le bien nommé “hospitalito” 😉
Un logotype qui pose des fondamentaux permettant de décliner tout un territoire visuel, inspiré de ce symbole et nourri d’une iconographie “people”, loin des codes froids et “logisticiens” des grands acteurs du FM.
Quelques mois après le lancement, la promesse de marque est tenue.
Les KPIs sont au rendez-vous, avec un très faible turn over des équipes, des clients convaincus du rôle des hospitality managers et une attractivité employeur se manifestant par l’afflux de candidatures. Et de beaux 1ers contrats sont signés, dans des entreprises comme Kone, Estée Lauder, Lectra, EY ou Fidelity.
Ces premiers mois permettent surtout d’observer des réactions et une attractivité différentes, selon les postes et les secteurs.
Ce sont les entreprises où la QVT est un enjeu important, comme les secteurs tertiaires en tension type conseil, qui réagissent mieux. Celles où le sujet de l’environnement de travail devient un sujet stratégique.
De même, en termes de poste, le Responsable de l’Environnement de Travail se montre intéressé, sans doute valorisé par des sujets qui le changent de ses utilities au quotidien. Plus que les DRH, cible sur sollicitée et sans doute parfois un peu loin des contingences liées à l’environnement de travail.
En conclusion, on mesure l’importance d’apporter à l’identité de sa marque le plus grand soin : chaque détail compte, surtout lorsqu’il s’agit d’apporter à son marché une offre différente, qui intéresse et crée la préférence… tout en restant crédible. Dans le cas d’Armonia Hospitality, c’est la nouvelle marque qui a contribué à porter le message de la nouvelle offre : c’est fort de cette nouvelle proposition de valeur que les 1ers contacts ont pu se nouer, et les premiers contrats être signés.
Mais ce chantier de “marque-identité”, pour fondamental qu’il soit, est aussi insuffisant… Doit lui succéder et le compléter celui de la “marque-relation”, qui déploie, explique et assoit sa différence et sa promesse. Dans notre cas, Armonia Hospitality doit maintenant cibler ses prises de parole sur les bons comptes et les bons postes (… quelqu’un a dit ABM ?), expliquer sa démarche, prouver par des kpis notamment, pour se singulariser de nombreux acteurs de la “happytech”, souvent bien plus “gadgets”.
La marque est une façon d’être, une identité… et aussi bien plus que cela, une façon de vivre : elle se définit aussi par le choix des audiences, de la fréquence, des canaux, des informations, du tone of voice, etc. Chaque interaction vient nourrir une marque qui est loin d’être figée dans son écrin, mais qui a d’autant plus besoin de ne pas perdre le fil en évitant d’envoyer des messages contradictoires avec ce qu’elle est.
La marque est cette rencontre des grandes orientations et d’une myriade de petits gestes. Une double dimension plus vraie encore en BtoB, où le chemin de la notoriété à l’achat- de la promesse au vécu consommateur- est bien plus long…
